ビジネスにおいて「フィードバック」は、
部下の成長と目標達成のためにおこなわれる大切なコミュニケーション手段です。
どんな企業でも、日常的に、あるいは評価などでの面談の場で、
上司から部下に対するフィードバックがおこなわれています。
ですが、フィードバックの目的や意味、正しいやり方を理解できず、
“なんとなく”でおこなっている上司の方は多くいらっしゃいます。
・伝えたいことが伝わっているか不安
・部下の成長を想って言っているつもりなのに、素直に受け入れてもらえない
・フィードバックを続けたら、人間関係がギクシャクしてしまった
のような悩みの声は尽きることがありません。
そこで今回のコラムでは、フィードバックの正しい意味や方法をご紹介するとともに、
フィードバックのメリットやコツを解説します。
最後に、フィードバック面談を正しくおこなえるようにするための
人材育成事例もご紹介します。
管理職の面談スキルを改善したいとお考えの
人事・教育ご担当者さまの参考になりましたら幸いです。
＜目次＞
・フィードバックの意味
・フィードバックの種類
・フィードバックとフィードフォワードとの違い
・フィードバックの目的
・フィードバックのフレームワーク
・フィードバックを効果的にするポイント
・フィードバックスキル向上研修事例紹介
フィードバックの意味
ビジネスで使われる「フィードバック」という言葉は、
「仕事でおこなった“行動”に対して、口頭や文章などで評価や改善点を伝える」
ことを意味しています。
仕事では、主に上司が部下に対してフィードバックをおこない、
部下に内省をうながして問題解決につなげます。
部下はフィードバックをもとに行動を改善し、
業務を遂行するとともに、自身の成長につなげます。
フィードバックは、日常的におこなわれますが、それ以外では
・人事評価面談
・プロジェクトや施策の振り返り
・1on1ミーティング
のようなタイミングで実施されています。
フィードバックの種類
フィードバックには、
「ポジティブフィードバック」と「ネガティブフィードバック」の
2種類があります。
・ポジティブフィードバック
ポジティブフィードバックとは、部下の仕事中にみられる言動のなかから、
“良い部分”を見つけ出し、ポジティブな言葉で評価を伝える方法です。
上司から良い評価をもらうことで部下の自己肯定感が高まり、
モチベーションを高めることができます。
褒めてお互いの気持ちがよくなって終わり、にするのではなく、
求める人物像に近づこうとする成長意欲も高めることが重要です。
・ネガティブフィードバック
「目標を達成できない」「生産性が上がらない」などの問題を抱える部下がいたときに、
上司はそれを放置せず、軌道修正しなくてはいけません。
そんなときに使われるのが、ネガティブフィードバックです。
上司は、ネガティブフィードバックによって、
部下の言動の問題点や改善点を指摘し、立て直しを支援します。
ネガティブフィードバックは部下にとっては耳が痛い話です。
ですので、やる気を低下させたり、人格や価値観を否定する言い方をしないよう
気を付ける必要があります。
フィードバックとフィードフォワードとの違い
ビジネスの場面で、フィードバックと似たシーンで使われる言葉に、
フィードフォワードという言葉があります。
※フィードフォワードについては、こちらのコラムから詳しく知っていただけます。
フィードフォワードも、人材育成を目的としている点は、フィードバックと同様です。
フィードバックとフィードフォワードの違いとしては、おもに以下の2点が挙げられます。
違い①視点の時間軸
フィードバックでは、過去に起こった結果をもとに、過去の行動を振り返り、
どう改善すべきかを考え、未来の行動につなげます。
一方フィードフォワードは、未来の目標に対し、どのような行動をして、
どのような自己成長をすれば達成できるかについて逆算して考え、
具体的なステップを考えます。
違い②ネガティブな面をみるかどうか
前述のとおり、ネガティブフィードバックという言葉がありますので、
フィードバックは“強み”を伸ばすだけでなく、“弱み”を改善するためにもおこなわれます。
一方でフィードフォワードでは前向きな考えを尊重します。
ですので、おもに“強み”に着目して問題解決の手段を考えます。
フィードバックの目的
ビジネスの場面でフィードバックをおこなう目的には、以下の4つが挙げられます。
・モチベーションの維持・向上
・相手の成長をうながす
・部下のパフォーマンス向上
・設定した目標を達成する
①モチベーションの維持・向上
フィードバックは、部下の働くモチベーションの維持や向上に役立ちます。
なぜなら、適切にフィードバックをおこなうことで、
「自分のことを放置されている」と感じる部下が減るからです。
とくに近年では多様な価値観が認められるようになり、上司が指導しなくなったことで、
逆に「ぬるい」と感じ、自分の成長と将来に危機感を持っている若手社員が増えています。
また、フィードバックによって、課題が明確になり、軌道修正や改善方法の道筋が
みえるようになることは、誰もが持ちがちな「自分にはできない」という
ネガティブな気持ちをポジティブに変えることにもつながります。
上司によるフィードバックによって、部下の思考が
「自分のことをしっかり見てくれている」「もっと成長できる気がする」
と変わることで、部下のモチベーションの維持・向上が期待できるのです。
②相手の成長をうながす
適切なフィードバックは、フィードバックを受けた人を成長させます。
なぜなら、フィードバックによって、相手は直接的、あるいは間接的に自分の問題に対する解決方法に気づくことができるからです。
また、フィードバックを繰り返すことで、内省の習慣が身につきます。
そうすれば、より効率的で生産性の高い行動をみずから選択できるようになります。
※内省（リフレクション）については、以下のコラムから詳しく知っていただけます。
https://energyswitch-jp.com/column_what_is_-reflection/
最近では、360度評価を取り入れる企業も増えています。
360度評価をおこなうことで、上司が部下からのフィードバックをもらうことができ、
上司の成長にもつなげることができます。
③部下のパフォーマンス向上
経験豊富な上司が適切なフィードバックをおこなうことで、
部下はより生産性の高い行動を選択できるようになります。
仕事は周囲のみんなと協力しておこなうものです。
1人で試行錯誤しながら仕事を進めるよりも、
適切なフィードバックを受け、改善点を明確にしながら仕事をしたほうが、
楽にパフォーマンス向上につなげることができます。
④設定した目標を達成する
フィードバックは、
組織全体やチームの目標、個人目標を達成するためにもおこなわれます。
おこなった行動が成果につながっているのかを振り返ることで、組織やチーム、
個人のモチベーションを維持しながら目標達成に向けて前進できるようになります。
立てた目標を簡単に達成できる、ということはほとんどありません。
行き詰ったり迷ったりしたときに、フィードバックを活用することで、
状況を客観的に確認し、軌道修正を試みることができます。
フィードバックのフレームワーク
フィードバックは、上司の人柄やスキルによってその質がバラバラになりやすく、
属人的な対応になってしまいがちです。
そこである程度フィードバックの質をそろえるためにも、
ここからはフィードバックのときによく使われる3つの「型」をご紹介します。
①SBI型
SBI型は、Situation（状況）、Behavior（行動）、Impact（影響）の
頭文字をとったものです。
S→B→Iの順番でフィードバックをおこなうことによって、
フィードバックの内容が対象者に理解されやすいメリットがあります。
つまり、
・フィードバックをする対象の状況
・そこでどのような言動をしたのか
・その言動についてどう考えたのか
という順番で伝えます。
部下が自分の置かれている状況を理解した上で解決策を模索できる一方、
ネガティブなことを伝えるときには“責められている”と思われてしまうことがあるので、
注意が必要です。
＜SBI型の例文＞
・昨日ウェブサイトに投稿してもらった記事のことなんだけど、（S）
・ただ投稿するだけでなく、わざわざ図や表をつくって投稿してくれていたね。（B）
・おかげで、すごく読みやすくなったよ。ありがとう。
今後も読む人の目線で考えて、工夫を続けていってもらえると助かるな。（I）
②サンドイッチ型
サンドイッチ型とは、ポジティブな内容のフィードバックの間に、
ネガティブな内容のフィードバックを“はさむ”手法です。
部下を褒めた後に改善点を指摘し、最後にもう一度褒めます。
サンドイッチ型を活用することで、ネガティブフィードバックを言われた
部下のモチベーションを下げないように配慮することができます。
シンプルで実践しやすい手法ですが、最後のポジティブフィードバックばかりが
記憶に残り、改善点が伝わりづらい点に注意が必要です。
＜サンドイッチ型の例文＞
・昨日作成してくれたマニュアルのおかげで、
いちいち説明する手間が省けるようになったよ。
・ただ、図や写真が少なくて、ぱっと見てわかりづらいので、
そこを工夫してもらえるともっと良くなったかな。
・依頼した納期の2日前に仕上げてくれたおかげで、
余裕をもって確認することができて助かったよ。
③ペンドルトンルール型
ペンドルトンルール型は、上司が部下に一方的に評価内容を伝えるだけではなく、
部下みずからの内省をうながし、部下が主体的に改善策を考えるようにする手法です。
上司と部下との間でコミュニケーションを取りながら、部下の主体性を引き出します。
話をする順番は、
「何について話すのか」「良かった点」「改善点」「今後の改善策」「まとめ」です。
部下をより成長させることができますが、
コミュニケーションに時間を要することが難点です。
＜ペンドルトンルール型の例文＞
・部下「今日の会議での話し方についてフィードバックをいただきたいのですが」
・上司「一文一文短くして、言葉のひげをなくすことを意識できていたね。
すごく聞き取りやすかったよ。」
・部下「ありがとうございます。前回いただいたアドバイスを活かすことができました。
ただ、一方的に話す時間が長くて、伝えたい点がうまく伝わらなかった
気がします。」
・上司「いいところに気が付いたね。どうしたらいいと思う？」
・部下「強調したいことを話すときには、一拍置いて、抑揚を意識して話そうと思います。
また、確認や質問を挟むことで相手の不明点を解消しつつ進めようと思います。」
・上司「すごくいいね。抑揚をつけるともっと伝わりやすくなるし、
確認や質問を挟むことで伝えたい点が伝わっているか確認ができるね。」
フィードバックを効果的にするポイント
ここまで、フィードバックのフレームワークについてご紹介してきました。
ここからは、さらにフィードバックを効果的にするためのポイントを簡単に説明します。
①言動を具体的に伝える
フィードバックは、部下の「スキルや能力」を評価するものではありません。
仕事のなかでの「言動」を観察し、本人にフィードバックします。
「スキルや能力」に対してフィードバックすると、
部下は人格について評価されたと感じてしまう可能性があります。
たとえば、「もう少し元気な声で話したらどうかな」のような姿勢に関する内容や、
「もう少し伝わるように話せるようになってくれれば」といったスキルに関する内容の
フィードバックです。
そうではなく、「あなたの言動は周囲に伝わっています or いません」という視点から
本人に気づきを与えることで、言動を変えるようにうながすことが重要です。
②具体的にわかりやすく伝える
とくにネガティブフィードバックのときに、相手に配慮しようとして、
“ぼかした”表現をすることがあります。
ですが、フィードバックは次の行動を変え、部下の成長をうながすためにおこないます。
自分の意見はハッキリと、わかりやすく言わないと、相手に伝わらないうえに、
結果的に不信感を抱かせてしまうこともあります。
③実現可能な内容にする
改善策が実現不可能な内容であれば、次の行動につなげることはできません。
かえって相手のやる気を削いでしまう可能性もあります。
部下の日々の言動を観察し、実現可能な改善策を、やるべきことを絞って
伝えることが大切です。
④評価に感情を入れない
評価に感情や感想が入ってしまうと、人によって受け取り方が変わってしまい、
“認知的不協和”が発生しやすくなってしまいます。
認知的不協和とは、人からの評価と自分の評価が矛盾する「新しい事実」を突きつけられた時に感じる不快感のことです。
自分では評価しているのに、上司は評価してくれていなかったときに生じます。
たとえば、「商談3日前までに企画書を作成するよう依頼したのに、
提出されたのは2日前の昼過ぎでしたよね」というのが事実に基づいたフィードバックで、「納期を守るのは社会人として当たり前だよね。
どうして締切が守れない上に連絡もできないんですか」と伝えるのが
感情・感想に基づくフィードバックです。
このとき、部下からすれば上司の依頼が過剰で、
むしろ2日前の昼過ぎに完成できたことを評価している可能性もあります。
感情・感想に基づくフィードバックは、
「あなたは間違っている」「あなたは改善すべきだ」というメッセージとして
伝わりがちです。
そうすると、言われた部下は言い訳を考えるようになり、フィードバックを
受け取ろうという状態になりません。
一方、事実に基づくフィードバックは部下も受け取りやすく、
その事実が周囲にどのような影響を及ぼしているかなど、
さまざまな視点から話し合うことができます。
⑤信頼関係を構築する
フィードバックは、部下にとって耳の痛いことも伝えます。
「何を」言われたかも重要ですが、「誰に」言われたかも同じくらい重要です。
「あの人の話ならちゃんと聞こう」と思ってもらえるように、
上司はみずからが手本となり、また、日々のコミュニケーションを通じて
信頼関係をコツコツと構築していかなくてはいけません。
フィードバックスキル向上研修事例紹介
ここからは、評価でのフィードバックにお悩みのあった企業様で
実際に実施した研修事例を紹介します。
「評価に納得感がない」というのは、最も部下のモチベーションを下げ、
離職にもつながる重要な問題です。
評価が管理職によってバラバラで属人的になっている、
というお悩みを解消するために実施した、2日間の研修です。
ぜひご参考にしてください。
【テーマ】
評価・フィードバック研修
【ねらい】
・プロセス評価の考え方と具体的な内容を理解する
・フィードバック面談に向けた心構えをする
・悩みやノウハウを共有する場をつくることで、横のつながりを強化する
【内容】
１）プロセス評価の目的と考え方
何のために評価をするのか？を考え、その目的を実現するために
何が大事なのかを議論します。
また、プロセス評価とは何かを考え、その原則を理解します。
評価力を高めるために、個人ワーク「3人の異なる特徴をもつ人物のうち
誰と一緒に仕事をしたいか」をおこないグループで意見交換をします。
評価の3つのポイントを学び、現場で使えるようにグループワークで理解を深めます。
２）評価を体感する
成果だけではなく、プロセスを評価することの重要性を学びます。
各プロセスにおいて、行動評価の対象となる行動事実を抽出する練習をします。
また、その行動をどのレベルで評価するべきかを考えます。
各社ごとにカスタマイズした「こんなときどう評価する？」というあるある場面を
想定したワークに取り組み、行動評価の理解を深めます。
３）フィードバック面談の進め方
コミュニケーションにおける課題と、評価面談の課題について類似点を学びます。
多様な考えや癖を持つ社員とのコミュニケーションを円滑にすすめるために、
4つのコミュニケーションタイプを用いて、自分や他者のタイプを知ります。
また、タイプ別の対応ポイントを理解し、職場のメンバーを想定し
ペアワークで面談の練習をします。
４）今後に向けて
評価者としての心構えをするためにマネジメント傾向チェックシートで
自分自身のマネジメント傾向を認知します。
評価を歪めてしまうアンコンシャス・バイアスなどの存在を知り、
今後のコミュニケーションや面談で気をつけることを書き出しグループ内で宣言します。
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