近年、職場で多様性を受け入れ、活かしながら組織として成果を出す
ダイバーシティ＆インクルージョン（以下D&I）が求められてきています。
D&Iとは、国籍・性別・年齢などの外見的な違いや、価値観・性格・嗜好など内面的な違いも含め、個々のさまざまな違いを受け入れ、認め合い、活かしていくことです。
しかし、世界経済フォーラム（WEF）が発表した
2022年のジェンダー・ギャップ指数によると、日本は146か国中116位と、
前年までと同様に低い順位でした。
長年D&I推進の重要性が叫ばれ続けていますが、
実際には浸透していない現実が見えてきます。
そんななか、D&I推進を組織の成果につなげるために注目を集めているのが、
「インクルーシブ・リーダーシップ」です。
「インクルーシブ・リーダーシップ」とは、多様な背景や特性を持つ人々を受け入れ、
尊重し、包括的な環境を創り出すことに焦点を当てたリーダーシップのアプローチです。
インクルーシブ・リーダーシップを高めることによって、社員一人ひとりがもつ
リーダーとしての力を引き出し、組織全体の力を向上させることができます。
これまでのような上意下達ではなく、社員一人ひとりがもっている力を横に広げ、
組織の成果を生み出す組織づくりが今、注目されています。
今回のコラムでは、そんなD&Iを職場で実現する手法の一つである
「インクルーシブ・リーダーシップ」についてご紹介します。
ぜひ最後までご覧ください。
＜目次＞
・インクルーシブ・リーダーシップとは
・インクルーシブ・リーダーシップが求められる背景
・インクルーシブ・リーダーシップと通常のリーダーシップとの違い
・インクルーシブ・リーダーシップの効果
・インクルーシブ・リーダーシップを備えたリーダーとは
・インクルーシブ・リーダーシップを高めるための第一歩
・インクルーシブ・リーダーシップを高めるための研修事例紹介
インクルーシブ・リーダーシップとは
インクルーシブ・リーダーシップとは、
直訳すると包括的なリーダーシップという意味です。
定義としては、「社員一人ひとりの多様性を活かしながら
組織として成果を出すリーダーシップ」とされています。
インクルーシブ・リーダーシップを高めるアプローチによって、
組織として成果を上げられるだけでなく、職場の雰囲気が良くなり、
社員がより満足して働けるようになるというメリットもあります。
インクルーシブ・リーダーシップが求められる背景
それでは、なぜインクルーシブ・リーダーシップは
これほどまでに求められているのでしょうか？
ここでは、インクルーシブ・リーダーシップが求められる背景として、
以下の3点に分けて詳しくお伝えします。
・VUCAの時代だから
・ダイバーシティ＆インクルージョン推進によって人材が多様化したから
・多様化した人材が集まる組織には“遠心力”が働くことがあるから
①VUCAの時代だから
近年はVUCAの時代と呼ばれています。
「組織を強くするシェアド・リーダーシップ」のコラム でも取り上げましたが、
VUCA時代とは社会の変化が激しくなってきている時代のことを指します。
すなわち、ビジネスにおいて予測が難しい状況になってきているのです。
そんなVUCA時代でも、
企業が持続可能性を高めるためにはイノベーションを生み出し続けなければなりません。
特定の人だけがリーダーシップを発揮するだけでは、
急激な社会変化に対応し、イノベーションを生み続けることは困難です。
そのため、組織にいる多様なメンバーを柔軟にまとめ、
活かすことができるリーダーが求められています。
②ダイバーシティ＆インクルージョン推進によって人材が多様化したから
また、イノベーションを生み出し続ける手段として、D&Iの動きが進んでいます。
なぜなら、さまざまな価値観を持つ社員が集まることで、
イノベーションの創出が期待できるからです。
このような背景からD&Iが求められるようになり、
多様な人材を雇用する動きが始まりました。
より詳しくD&I推進が求められる理由を知りたい方は、
「ダイバーシティ＆インクルージョンが必要とされるのはなぜか」 のコラム
もぜひご一読ください。
③多様化した人材が集まる組織には“遠心力”が働くことがあるから
とはいえ、たださまざまな価値観を持つ社員を集めてダイバーシティな職場にしたとしても、社員の力をまとめる存在がいなければ組織として成果を上げることができません。
とくに日本企業において、
多様なメンバーの個を活かすことは高いハードルになっています。
なぜなら、これまで日本企業では、均質的な組織を作り
それをマネジメントすることが合理的だと考えられてきたからです。
均質性に慣れている社員にとって、多様性を認めて受け入れることは容易ではありません。
せっかく多様な個性が集まったとしても、それがかえって仇となり、
遠心力が働き、組織としてまとまらなくなる事例は多くあります。
これらの背景から、多様な個性と組織の成果の間に立ち、
両者をつなぐインクルーシブ・リーダーシップが求められるようになりました。
そして日本企業ではとくに、これまで均質的な組織を作ってきたからこそ、
より多様な個を活かすリーダーシップが企業の持続可能性につながります。
インクルーシブ・リーダーシップと通常のリーダーシップとの違い
従来のリーダーシップでは、組織を力強くけん引することが求められてきました。
一方でインクルーシブ・リーダーシップでは、
メンバー一人ひとりがもっているリーダーシップを積極的に引き出します。
そんなインクルーシブ・リーダーシップと通常のリーダーシップとの違いは、
以下の2点です。
①視点
通常のリーダーシップは、チームや組織を成功に導くために必要なビジョンや
目標を設定し、チームメンバーを指導することに焦点を当てます。
一方でインクルーシブ・リーダーシップでは、
多様なバックグラウンドや文化、人種、性別、能力などをもつ個人が共存する組織内で、
メンバーを公正に扱い、多様性を尊重しながらチームを導くことに焦点を当てます。
②アプローチ
通常のリーダーシップは、指示や指導によってチームメンバーを導き、
ビジョンや目標に向かって働くように促します。
そこでは、業務指示を出しながら、
常に部下がどのような行動を行っているかを観察します。
つまり、メンバーを管理するアプローチにも力を入れているのが
通常のリーダーシップです。
一方でインクルーシブ・リーダーシップは、多様性を受け入れ、
個人の違いを尊重しながら、多様な経験やアイデアを共有し、
双方向のコミュニケーションを促すことに重点を置きます。
つまり、上下関係で組織を統率するのではなく、多様性を活かすことで
チームをつくろうとするのが、インクルーシブ・リーダーシップです。
インクルーシブ・リーダーシップの効果
ここまで、インクルーシブ・リーダーシップの必要性についてご紹介してきました。
それでは、インクルーシブ・リーダーシップにはどのような効果があるのでしょうか？
Deloitte Tohmatsu Consultingの調査（2018）によると、
インクルーシブなリーダーがいる職場は、高いパフォーマンスを実現していると回答する
傾向が17％高く、質の高い意思決定を下しているという回答の傾向は20％高く、
協働的であるという回答の傾向は29％高い、という結果が挙げられています。
また、Deloitte Tohmatsu Consultingの別の調査（2013）では、
職場が包摂的であるという社員の認識が10％高まると、年間の出勤日数が1人につき
ほぼ1日増え、常習的欠勤のコストが減ることが分かっています。
これらのことから、インクルーシブ・リーダーシップによって
職場が包摂的な環境になることで、社員同士が協働し
職場全体のパフォーマンスが上がるとともに、欠勤者への対応など余分な
時間的・労力的コストを削減できるようになることが分かります。
また、BCGの調査（2018）によると、インクルーシブな職場では、そうでない同業他社と比較してイノベーションによる収益が19％向上していることが分かっています。
このことから、VUCAという社会変化の激しい時代において、社員の違いを受け入れ活
用するインクルーシブ・リーダーシップは適応しているといえます。
インクルーシブ・リーダーシップを備えたリーダーとは
ここからは、さらに具体的な
インクルーシブ・リーダーシップの発揮方法についてお伝えしていきます。
Harvard Business Reviewでは、
インクルーシブなリーダーとそうでない人の違いとして、6つの特性を挙げています。
①目に見えるコミットメント
多様性への真のコミットメントを表明し、現状に疑問を持ち、メンバーに説明責任を課し、多様性と包摂性を自分の優先課題としています。
単に多様性を進めるだけでなく、多様性が組織の成果につながるようにみずからが率先して行動します。
②謙虚さ
自分の能力に関して謙虚であり、みずから間違いを認めます。
誠実であることで信頼を得ることができ、メンバーが貢献できる場をつくります。
③バイアスへの認識
誰もがアンコンシャスバイアスから逃れることはできません。
人には盲点やシステムの欠陥があることを認識し、実力主義を徹底するのが、
インクルーシブ・リーダーシップをもった人です。
④他者への好奇心
他者にオープンな思考と深い好奇心を持ち、人の言葉に耳を傾け、
共感を持って周囲を理解しようとします。
聞く力はインクルーシブ・リーダーにとって非常に重要な能力です。
⑤文化的知性
メンバーの文化に配慮し、必要に応じて適応します。
多様なメンバーに寄り添うための最低限の知識が必要です。
⑥効果的なチームワーク
メンバーを尊重し、多様な考え方や心理的安全性に配慮し、組織の団結力を高めます。
まとめると、インクルーシブ・リーダーシップを発揮する人は、
協調的なアプローチをとり、透明性を持って働き、多様な文化を素早く受け入れ、
組織に活用することができるのです。
メンバーは自分が受け入れられていると感じ、自分の才能を最大限に発揮できる安全な職場だと捉え、パフォーマンスの向上につながります。
インクルーシブ・リーダーシップを高めるための第一歩
ここまでインクルーシブ・リーダーシップの必要性や有用性、
そして具体的な特性・行動例についてご紹介してきました。
とはいえ、「職場で何から手をつければ良いのか分からない・・・」
という方もいらっしゃるのではないでしょうか？
本コラムの最終章として、インクルーシブ・リーダーシップを発揮するための
第一歩として、まず何から始めれば良いのか、ということについてお伝えします。
取り組むべきことは3つあります。
1つ目は、人材の多様性の問題点と可能性についての理解を深めることです。
冒頭でもお伝えしたように、近年はVUCA時代と呼ばれ、
社会の変化が激しくなっています。
そのような背景からD&Iの推進が求められていますが、
そもそもD&Iについての理解が乏しい状態だと、理想の職場のイメージも湧きません。
そのため、まずはD&Iについての理解を深める必要があります。
2つ目は、リーダー自身がどれほどバイアスに囚われているのかを知ることです。
これは前章でご紹介したインクルーシブなリーダーの特性で挙げた、
「バイアスへの認識」に該当します。
バイアスが多様性の受け入れを阻害します。
しかし誰しもバイアスは生じ、完全になくすことは難しいです。
ですが、誰しもバイアスに囚われていることを受け入れ、自分自身が囚われているバイアスに気付くことで、多様な文化を受け入れることに繋がります。
最後に3つ目は、多様なメンバーと組織との間に立って意見を調整することです。
D&Iを実現するためには、多様な個を受け入れるだけでなく、
それらを組織に活かさなければなりません。
具体的には、メンバーと組織との意見調整が必要になります。
メンバーのボトムアップの意見を大切にしながら、組織としての方針も示す。
この意見調整が、D&Iを実現する最難関のハードルと言っても過言ではありません。
具体的な方法としては、組織のコミュニケーションを活性化する
「ファシリテーション」などのスキルが求められます。
インクルーシブ・リーダーシップを高めるための研修事例紹介
これらの第一歩に取り組む研修として、
弊社ではインクルーシブ・リーダーシップ研修を実施しています。
下記が研修の詳細です。
【インクルーシブ・リーダーシップ研修】
▼ねらい
1. インクルーシブな職場の姿を理解し、
インクルーシブ・リーダーシップ発揮のために必要な要素を理解する
2. チームコミュニケーションのスキルとして「ファシリテーション」を習得する
▼研修内容
① オリエンテーション
トレーナーから、本研修のねらいを説明します。
また、トレーナーから積極的な自己開示をすることで、発言しやすい場をつくります。
② インクルーシブ・リーダーシップとは
DE&Iが求められている背景について学び、
人材が多様化することの問題点を話し合います。
また、ワークを通じて自分や職場がもっているステレオタイプやアンコンシャスバイアスに気付き、その対処法を習得します。
さらに、インクルーシブな職場に必要な条件を挙げ、
インクルーシブ・リーダーに求められる要素や目指す姿を具体的にします。
③ ファシリテーションの基本
ファシリテーションの目的やファシリテーターの役割を具体的に明らかにします。
ファシリテーターに求められるコミュニケーションの基礎も習得します。
（1）ファシリテーションの目指すもの
（2）ファシリテーターの６つの役割
（3）ファシリテーターのコミュニケーション術
④ 「話し合い」を活性化するために
話し合いを活性化するために必須となる事前準備の重要性を理解します。
また、自分がファシリテーターでなかったときに、
参加者として会議にどのような姿勢で臨む必要があるのか、その関わり方を学びます。
集団心理学の考え方を通じて会議を妨げる要因やその対策についても学び、
会議を活発にするための言い回しを習得します。
（1）話し合いは何のためにやるのか
（2）事前準備
（3）参加者としての心構え
（4）集団心理学
（5）ファシリテーターの効果的な言い回し
⑤ 意見の引き出し方＆まとめ方
多様な意見を引き出し、まとめる手法を学び、演習を繰り返し行うことで、
実践で使えるようにします。
（1）マッピング・コミュニケーション
（2）ブレインストーミング
（3）親和図法
（4）実践演習
⑥ まとめ
研修を振り返り、トレーナーからメッセージを送ることで、現場への実践に繋げます。
弊社では、個社ごとに完全オーダーメイドで研修をご提案しています。
パートナーとして協力いただいている外部トレーナーが450名以上おり、
個社ごとに合った研修をプロデュースしていることが特徴です。
リーダーシップをテーマにした研修バリエーションも豊富です。
本記事を参考に、ぜひ自社の目的や課題に合った研修を実施してみてはいかがでしょうか。
【参考文献】
経済産業省、2021、『ダイバーシティ経営の推進』、 https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/index.html
コクヨ、2022、『ワーカーの「ダイバーシティ＆インクルージョン」に関する意識』https://www.kokuyo-furniture.co.jp/solution/mana-biz/2022/06/post-662.php
Deloitte Tohmatsu Consulting. 2018. The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-22/diversity-and-inclusion-at-work-eight-powerful-truths.html
Deloitte Tohmatsu Consulting. 2013. A new recipe to improve business performance, Victorian Equal Opportunity & Human Rights Commission
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/deloitte-au-hc-diversity-inclusion-soup-0513.pdf
Harvard Business Review. 2019. Why Inclusive Leaders Are Good for Organizations, and How to Become One
https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one
Boston Consulting Group. 2017. The Mix That Matters, Innovation Through Diversity
https://www.bcg.com/publications/2017/people-organization-leadership-talent-innovation-through-diversity-mix-that-matters
World Economic Forum. 2022. Global Gender Gap Report 2022
https://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2022.pdf
